近年来，集团所属浙江建工围绕集团“1510”工作主线，聚焦项目精治、提质增效，针对动态监控、源头把控、资金沉淀等痛点，建立动态管控机制，打造专业商务团队，强化招采源头管理，攻坚清收难题，构建全链条成本内控体系，推动成本管控由“事后算账”转向“全过程掌控”。浙江建工宁波公司近五年承接30余个项目，实现动态成本管控覆盖率100%，招采效率与清收成效显著，团队能力提升，为集团高质量发展筑起“效益护城河”。
01
体系重构：
建立动态成本管控新机制
召开成本分析会
针对传统成本管理模式滞后、信息壁垒突出等问题，宁波公司从机制、联动、工具三个层面重塑成本管控体系。
动态跟踪
推行“月度分析、节点管控”模式，依托结算台账等工具，实现成本实时跟踪与精准纠偏。
业务联动
打通招采、物料、合约、财务等环节，推动招采计划、材料用量、商务策划、税务筹划、资金支付等系统联动，形成全链条协同管控。
工具支撑
设立造价分中心，开通共享硬盘实现数据互通，优化“工程款支付审批表”，整合结算进度、付款比例、资金余额等关键信息。以系统化、数据化手段推动管控目标与服务效能双提升。
02
团队筑基：
打造商务管理“特种部队”
浙江建工宁波公司商务团队
队伍建设是成本管控落地的重要支撑。宁波公司坚持“管控+服务”并重，以专业化团队夯实内控执行基础。
统一管理标准
严格落实“三无三全”管理要求，对风险承包与自营项目实行统一标准管理，杜绝“以包代管”，将制度学习与专项交底相结合，确保各关键节点工作人员交底全覆盖。
建强专业梯队
采取“公司培养+个人规划”相结合的方式，打造了一支专业扎实、经验丰富的商务管理队伍，现有28人，平均从业年限8.5年，其中一级造价师6人、二级造价师8人。
优化对接机制
整合成本合约岗位，推行全过程“一对一”项目对接，覆盖招采、合约、成本、联系单、结算等关键环节。管理人员主动靠前服务项目一线、全程跟踪管理，以专业稳定的内控团队做实做细成本管控，提升服务项目能力。
近年来，团队及骨干先后荣获集团“优秀主任经济师”“合约管理先进个人”等称号，并在2025年成本大赛、项目成本管控技能竞赛及青工创新创效大赛中取得佳绩，充分体现了这支队伍在支撑成本管控中的硬核实力。
03
源头治理：
把好招采成本“第一道关”
宁波公司商务团队部分人员
公司坚持“源头严防、过程严管”，从招采环节入手，做实前端策划，筑牢成本控制第一道防线。
做实招采前端策划。在项目启动阶段即介入策划，明确招采策略与成本目标，为后续成本控制奠定基础；
构建成本数据库。系统梳理班组、分包、租赁、大宗材料等单价信息，建立覆盖全面、动态更新的成本数据库，为投标报价及新项目目标成本测算提供可靠参考依据；
建立优质供应商资源库。整合本地及长期合作优质资源，形成区域优质供应商资源库，协助项目部优选高性价比分供商，提升招采竞争力，切实推动降本增效。
通过招采源头治理，宁波公司有效推动成本管控由“事后算账”向“源头锁定”转变。
04
攻坚清收：
盘活沉淀资产“硬骨头”
公司聚焦历史欠账与资产沉淀难题，坚持“清收就是创效、去化就是赋能”，以务实举措推动清收去化落地见效。综合运用法律诉讼、发函催收等手段推进质保金清收，质量部门提前介入解决维修问题，为质保金回收扫清障碍。多措并举之下，清欠回收工作取得显著成效，有效盘活沉淀资产，为公司现金流改善提供了坚实支撑。
下一步，浙江建工宁波公司将锚定“转型升级突破年”和“工作落实年”工作目标，持续深化全链条成本内控体系建设，通过机制运行再优化、团队能力再提升、源头把控再精准、清收去化再攻坚，推动成本管控从“有”向“优”转变，为集团“争当头雁 争作表率”贡献更大力量。
美港通证券提示：文章来自网络，不代表本站观点。
